„Krise“ ist das Wort zum Satz. Genauso unbeliebt und inflationär verwendet, seit irgendjemand in einem Land weit weg eine Fledermaus gegessen hat und daraufhin, … falls die Geschichte überhaupt so stimmt. Jedenfalls können die letzten 21 Monate und die seither grassierende Pandemie nicht wegdiskutiert (oder geschwiegen) werden. Und genauso wenig der Umstand, dass beides, Pandemie und Krise in irgendeiner Form weder vor dem eigenen Haus noch der Bürotüre Halt gemacht haben. Aber was genau ist eigentlich passiert?
Angefangen hat es mit Homeoffice und Kurzarbeit. Beides hat für anhaltende Veränderung gesorgt. Zum einen ist ein gut eingespieltes und funktionierendes Team plötzlich gefordert, daran zu arbeiten, dass es ein solches bleibt und nicht auseinanderbröselt wie ein zu lang gebackener Mürbteig. Zum anderen poppen Themen wie Koordination, Kollaboration, aber auch Effizienzdiskussionen auf, die es in der Form davor nicht gab. Man stellt aber auch fest, dass Remote-Work durchaus attraktive Seiten hat. Dass nicht jede Besprechung zwingend notwendig ist, sondern auch ein Telefonat oder ein Zoom-Meeting reicht. Und dann, nach der langersehnten Rückkehr in die Agentur, war vieles anders.
An dem Punkt wird’s dann schwierig. Es ist noch keine Krise, aber es hat Züge davon. Plötzlich werden Dinge hinterfragt. Es wird leicht unrund. Der Groove verändert sich. Es gibt Themen wie Arbeitszeitmodelle. Flexibilisierung, Homeoffice inklusive. Zusammenarbeit. Funktionen und Rollen. Bis hin zu Fragen, was man überhaupt weiter anbieten will oder wohin die Reise insgesamt gehen soll. Als Führungskräfte sieht man sich plötzlich mit der lästigen Aufgabe konfrontiert, führen zu müssen. Zu entscheiden. Für Orientierung, Sicherheit und Perspektive zu sorgen. Nicht dass man das bisher nicht getan hätte, aber es ging immer so geschmeidig. Und jetzt das. Zweifel, Ärger, Frust und oft auch Unverständnis stellen sich ein. Man fragt sich, ob das alles gerechtfertigt ist, was dahintersteckt und manchmal auch, ob man das verdient hat als Chef, der doch immer alles dafür getan hat, dass es alle fein haben, tolle Projekte, Obst und gratis Kaffee bekommen.
Just in dem Moment landet ein Buch auf dem Schreibtisch
„Next Level Work“ von Ali Mahlodji. Es ist eine „Anleitung zum mutigeren Arbeiten“, zum Umgang mit der derzeitigen Krise, ausgelöst durch Corona und zu krisenhaften Situationen in Unternehmen ganz generell. Vor allem ist das Buch eine Ermutigung für Führungskräfte, die Gestaltung der Zukunft in die eigene Hand zu nehmen – und zwar gemeinsam mit dem Team. Mahlodji beschreibt in seinem Werk vier Themenfelder:
- Zukunft ist eine Entscheidung
Er beruft sich dabei auf das Modell der „Lazy Eight“, das von Crawford Holling und Lance Gunderson entwickelt wurde. Sie haben damit die Entwicklungsphase eines Systems beschrieben, die aus Stagnation, Erneuerung, Innovation und Wachstum besteht. Am Knotenpunkt der Acht ist der kritische Umschaltpunkt, an dem entschieden wird, ob man noch eine Schleife in der Stagnation (wir können auch Krise dazu sagen) dreht oder sich auf zu neuen Ufern macht. Also die Krone richtet und weitermacht. Entscheidendes Momentum beim Krone richten, ist die Resilienz. Sie bedeutet, krisenhaften Situationen und Erlebnissen proaktiv zu begegnen und sie so zu minimieren oder zu überwinden. Verhindern kann sie Krisen nicht, aber den Umgang erleichtern. - Eine neue Wir-Kultur
Beziehung gewinnt auch in Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Ein Wir-orientiertes Denken und Handeln sind die elementaren Kräfte der Gesellschaft und von Organisationen. Der Beziehungsaspekt erfordert in erster Linie ein hohes Maß an Empathie bei Führungskräften, um die unterschiedlichen Bedürfnisse und Ressourcen in Richtung Resilienz und Innovation zu kanalisieren. Auch die Unterschiedlichkeit von Teams spielt eine entscheidende Rolle. Und mit dem Digitalisierungsschub ist ein weiteres Thema ins Zentrum der Aufmerksamkeit gelangt: Work-Life-Blending. Es beschreibt einen Ansatz, bei dem Arbeitgebende und -nehmende Lösungen finden, um ein räumlich und zeitlich selbstbestimmtes Arbeiten zu ermöglichen, ohne dass es in Selbstausbeutung umschlägt. Ein Chef ist also nur so gut wie sein Team – und umgekehrt. Führen heißt also künftig, Bedürfnisse, Ressourcen und Fähigkeiten managen, ermöglichen und moderieren. Das führt zum nächsten Punkt. - Field of Stars
Hierarchische Strukturen sind endgültig Schnee von gestern. Sie stehen im krassen Widerspruch zur kollektiven Resilienz wie auch zur Wir-Kultur. Vielmehr gilt es, eine Kultur zu entwickeln, die alle Ressourcen in der Organisation optimal nützt, den Talenten und Fähigkeiten Raum gibt und die Individualität nicht durch Starrheit blockiert. „Die Leuchtkraft des Einzelnen“ nennt es Ali Mahlodji. Es geht darum, ein Field of Stars zu erschaffen, das von Selbstverantwortung, Flexibilität, aber auch von Reißfestigkeit und Stärke geprägt ist. Es ist ein Netzwerk, in dem Mitarbeitende und Führung miteinander verwoben sind und gemeinsam die Organisation tragen. - Die Kraft der Emotionen
Mit diesen Veränderungen bekommen naturgemäß Emotionen einen neuen Platz und Stellenwert. Sie können konstruktiv genutzt werden, um Veränderungen voranzutreiben. Das setzt aber einen achtsamen, reflektierten Umgang miteinander und ein hohes Maß an Selbstreflexion voraus. Innovation und Emotion sind siamesische Zwillinge. Denn letzten Endes sind Entscheidungen, die zu Innovationen führen, immer auch emotional – trotz aller Analysen, Checks und Recherchen, die zuvor gemacht wurden. Wenn also Emotionen so verstanden werden, dass sie ein essenzieller Teil von uns allen sind, dass sie vor allem in unsicheren Situationen Halt und Orientierung geben, dass sie ein wichtiger Bestandteil von sozialer Interaktion sind – dann können Emotionen und ihre Wirkungsweisen als Treiber für Veränderung positiv genutzt werden.
Puh. Ein ziemliches Paket.
Was haben wir nun daraus gemacht? Wir sind dabei, alle jene Themen, die Bestandteile unserer kleinen Krise sind, aktiv zu bearbeiten – wir nützen also unsere Resilienz. Wir haben uns entschieden, an der Bifurkation der Lazy Eight die Abzweigung Richtung Zukunft zu nehmen. Wir machen das nicht als isolierte Übung der Geschäftsleitung, sondern gemeinsam mit dem Team. Damit bekennen wir uns ganz klar zur Wir-Kultur und wollen diese künftig noch viel mehr pflegen. Wir arbeiten daran, unseren Sternenhimmel heller erstrahlen zu lassen. Und wir versuchen, die Kraft der Emotionen, die sich in den letzten Monaten Gehör und Raum verschafft haben, für uns als Organisation, für die Gestaltung unserer Zukunft und für uns ganz individuell zu nützen. Noch haben wir den „Next Level“ nicht erreicht. Aber wir sind auf einem guten Weg.
